Management an der Hochschule

Management is everywhere – der Bedeutungszuwachs universitärer Verwaltung ist unübersehbar. Er geht einher mit einer zunehmenden Marktförmigkeit der Produkte und der Sozialbeziehungen innerhalb der Hochschule, und er verwandelt universitäre Praxis in eine Sonderform von Ressourcenmanagement.

Als Alfred D. Chandler Jr. in seinem berühmten Buch "The Visible Hand" vor vier Jahrzehnten die Managerrevolution des frühen 20. Jahrhunderts beschrieb, liess sich noch kaum vorausahnen, dass sich innerhalb weniger Jahrzehnte die Vorstellung von Management selbst im universitären Alltag durchgesetzt haben würde. Tatsächlich findet inzwischen auf allen Ebenen akademischer Praxis, von der Lehre über die Forschung bis zur Verwaltung, von den Leitungsgremien über die Fachdepartemente und Institute bis zu den Professuren und den Studiengängen, ein zunehmend ausgefeiltes Zeit-, Ressourcen-, Projekt-, Personal-, Qualitäts- und Selbstmanagement statt. Sogar der Wandel der Hochschule wird inzwischen als change management von den Technologien des Managements erfasst.

Das Management von Studierenden einer WebClass der Technikgeschichte WS 2004/05.

Die zeitlichen, hierarchischen, personellen und finanziellen Rahmenbedingungen dieser verschiedenen Managementaktivitäten mögen bisweilen grosse Unterschiede aufweisen. Sie betreffen manchmal eine ganze Budgetperiode, einen Vierjahresplan, manchmal auch nur ein Semester oder einfach ein Studium, und sie können sich auf Stundenpläne, Forschungsprojekte, Institutskredite, eine akademische Feier oder auf die Einführung eines neuen Formulars für den Jahresbericht beziehen.

Trotz dieser riesigen Unterschiede hinsichtlich der Zuständigkeit, der Wirkung und des Gegenstandes wird der Umgang mit Ressourcen an der gesamten Hochschule ganz allgemein und inzwischen fast überall als 'Management von Ressourcen' begriffen und modelliert. Dies ist viel mehr als eine blosse sprachliche Vereinheitlichung und Simplifizierung. Die Karriere des Management-Begriffs an der Hochschule zeigt einen profunden Wandel der universitären Sozialbeziehungen an. Hochschulen erlebten im letzten Viertel des 20. Jahrhunderts eine tief greifende managerial revolution.

Auch die universitäre managerial revolution lässt sich wie ihre industrielle Vorläuferin erstens auf schieres Wachstum und zweitens auf Prozesse funktionaler Differenzierung zurückführen. In beiden Fällen hatte dies eine markante Steigerung der institutionellen Komplexität zur Folge und machte deshalb raffiniertere Instrumente der Koordination des Unternehmens bzw. der Universität erforderlich. Es mussten Verfahren entwickelt werden, die professioneller und technischer zugleich waren, Verfahren, die sich schliesslich als effizienter erweisen würden als die herkömmlichen Formen des Familienunternehmens im einen Fall bzw. der Ordinarienuniversität im anderen Fall. Im historischen Vergleich könnte man deshalb die Trennung von Eigentum und Unternehmensführung in der managerial revolution des frühen 20. Jahrhunderts und die Trennung von wissenschaftlicher Praxis und universitärem Management in der forschungsorientierten Universität des 21. Jahrhunderts als funktionale Äquivalente bezeichnen.

Der Vergleich kann durchaus weitergeführt werden. Auch die managerial revolution der Hochschule ging, wie jene der Industrie, mit einer zunehmenden Professionalisierung und Technisierung der Verwaltung einher. Gleichzeitig zeichnete sie sich durch die Emergenz neuer Funktionen auf der Führungsebene der Hochschule aus. An der ETH fand seit den 1970er-Jahren nicht nur eine Ausdifferenzierung der Schulleitung, sondern auch ein markanter Ausbau des Präsidialstabs sowie der Stäbe für Forschung, Planung und Controlling statt. Ebenfalls stärker ausdifferenziert wurden jene Stellen, die dem Management spezialisierter Aussenverbindungen der Universität dienten, so etwa die Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit bzw. Corporate Communication, ETH-Transfer, Fundraisingstelle, Akkreditierungsstelle, Eurosearch und das Prorektorat internationale Beziehungen.

Auffällig bleibt jedoch, dass es mit der Professionalisierung zentraler Dienste und der Erweiterung der Stabsfunktionen in der Gesamtleitung der Schule nicht sein Bewenden hatte, sondern dass das Wachstum der Verwaltung seit den 1990er-Jahren auch an der Peripherie stattfand. Die herkömmlichen Formen zentraler Kontrolle werden dabei zusehends durch die Instrumente eines informationstechnologisch aufgerüsteten Controllings ersetzt, das Flexibilitäten auf allen Verwaltungsebenen schon immer eingebaut weiss. Alle Departemente sind inzwischen dazu übergegangen, das Management ihrer personellen, finanziellen, kommunikativen und apparativen Ressourcen an professionelle Koordinatoren zu delegieren, und die Professuren sind bemüht, ihre eigenen Ressourcen ähnlich flexibel und virtuos zu verwalten, wie es ihnen die Koordinatoren ihres Departements nahelegen. Management is everywhere.

Dabei hat an der gesamten Hochschule eine Rekonfiguration der Beziehungs- und Kommunikationsformen stattgefunden. Management steht, wie man weiss, synonym für Transparenz, Kompetenz und Effizienz. Und diese Prinzipien werden nun auch auf die Universität angewendet. Eine der unübersichtlichsten Institutionen der Moderne, deren Unübersichtlichkeit wohlverstanden systembedingt und notwendig ist, wird dem Transparenzgebot der Managementkultur unterworfen. Was auch immer auf dem wachsenden und ausdifferenzierten universitären Binnenmarkt angeboten oder nachgefragt wird – es muss marktförmig erscheinen und sich als marktförmige Ressource effizient und mit professioneller Kompetenz, am liebsten über SAP oder über eine Webapplikation 'managen' lassen: Lehrveranstaltungen, Prüfungen, Papers, Evaluationen, Forschungsprojekte, Kreditpunkte und Kredite, Stellen, Räume, Instrumente, Bücher, Fahrzeuge, Sportanlässe, Verpflegungsmöglichkeiten, Telefone, Rechner, Reinigungsdienste, Drucksachen. Die Liste ist endlos.

Das geht nur deswegen nicht immer schief, weil an die Hoffnungen auf Transparenz, Kompetenz und Effizienz auch die grossen Verheissungen der Flexibilität gekoppelt wurden. Eben hier lässt sich nun die entscheidende Wende beobachten. Statt die Unübersichtlichkeiten und Kontingenzen des Lehr- und Forschungsprozesses im herkömmlichen Sinn verwaltungstechnisch-bürokratisch zu reduzieren, werden sie in der Universität des beginnenden 21. Jahrhunderts durch das Management gezielt angesteuert und gepflegt. Denn sie werden als Quellen institutioneller, ja sogar akademischer Kreativität wahrgenommen und angepriesen.

Dies macht die Attraktivität der managerial revolution an den Universitäten aus, sie erlaubt eine hochflexible und kreative Rekombination von Ressourcen, in dem sie Offenheit, Disposition, Talent und institutionelle Perfektibilität miteinander verbindet. Zwei Gründe scheinen dies im Moment zu bedrohen: Erstens folgt aus der Managementkultur ein Zwang zur Formalisierung, der Inhalte oft zu einer zweitrangigen Sache werden lässt oder sogar die Wirkung von negativen Anreizen hat. Zweitens beschleicht manche der universitären Manager angesichts der neuen Unübersichtlichkeiten der Hochschule und ihrer kreativen Konsequenzen eine veritable Nervosität. Sie suchen daher nach Ersatzsicherheiten und finden diese in einer nochmals gesteigerten Formalisierung, das heisst in der detaillierten Ausarbeitung von Strategiepapieren, Verfahren, Berichten, Anträgen, Reglementen und den zugehörigen, immer gleich mitgelieferten Evaluationsformularen. Der paradoxe Formalisierungsdruck, den die Flexibilisierung der Verhältnisse erzeugt hat, reduziert damit die Aussichten auf Kreativität und auf erhöhte Entscheidungseffizienz.

David Gugerli